市場競爭日益加劇，整個家居行業進入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長，現在的經銷商日子也越發難過。家居消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調整不斷深化，經銷商也遇到了前所未有的挑戰。

然而，處于每天繁雜的工作，經銷商會遇到各種各樣的經營管理的難點。本文將這些經銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經營建議，希望對各位經銷商的經營指導有所幫助。

經營方向：渠道or產品？

這涉及一個定位。經銷商如何充分挖掘自己資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每個經銷商都承受市場的擠壓，同行的競爭。與廠家，與同行間，與零售終端之間存在著利益博弈。

在每一輪回的博弈之中，都在拷問著經銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的核心優勢。

經銷商要取得行業內的優勢，一般而言有2種方式：

一是成為某一品類的產品專家，專業戶。比如我們平時在市場上常常見到的：名酒經銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經營模式被很多經銷商所推崇。

二是專做某一類渠道。如專做獨立店渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成為渠道專家。

這兩種模式各有優勢。

做渠道專家的優勢為：

一、便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。

二、加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。四能不斷圍繞此渠道深耕細作，擴大品類。

做產品專家的優勢為：

一、能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協調與終端的關系。成為終端的強勢供應商。

二、便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。

三、能在行業內形成競爭優勢。更容易拿到大牌產品的代理權。

通過以上對兩種模式的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。

專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

利潤分析：如何實現利潤最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。

而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高并且沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的經營方向。

對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

人員管理：如何建立有效的考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單、粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：

一，是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。

二，是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。

三，能力較強的業務人員，離職后單干。反而變成了競爭對手。

應該說：大部分經銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對經銷商有很大的影響。

在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，就特別重要。

經銷商如何建立起有效的績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：

1、依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

2、將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據導購人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，每個人負責工作的一個部分。

導購人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。同時降低對單個成員的依賴性。

3、提成標準要按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定。

4、制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。

5、定期的例會制度和培訓制度。保證全員的共同成長、發展。

6、讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸屬感。

管理架構：建立完善公司制度

第一代經銷商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。

但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度形同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。

第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。

第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間難免會為利益而發生矛盾。

要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。

家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：

一、讓一些元老級的員工退休。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。

二、股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。

三、讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。

四、敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。

五、建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

資源管理：如何向廠家爭取最大費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

經銷商對廠方的支持，有三大誤區：

一，我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，一般沒什么前途的。

二，是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。

三，廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？

一、說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場、樣板市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。

二、廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。

三、市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，不要垂涎廠家的支持費用，眼光要放長遠，該投入市場的一定要投入市場，同時讓廠家看到效果。

四、適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入，換取市場的增量，從而為自己帶來更多的利潤！

企業發展：以利取勝還是以量取勝

經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產品少之又少！

對于要量，還是要利？經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。

另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。

第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣除儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。

第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。

但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：將所經營的產品分為三大類。

一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。

二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。

三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。

而這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。對一類產品重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。