在智能硬件方向，從市場空間的角度去看，梧桐樹資本創(chuàng)始合伙人童瑋亮覺得目前來說，他個人對投資這件事更傾向于雪中送炭，去解決過去解決不了的問題的產(chǎn)品。比如說跟健康、醫(yī)療相關(guān)的，他可能會非常感興趣。

另外一點，童瑋亮覺得有用的也挺好，比如說智能手表、手環(huán)、背包。現(xiàn)在如果從早期投資角度看，也可以去看。

童瑋亮提醒創(chuàng)業(yè)者，盡量采用田忌賽馬式的打法，不要和巨頭做直面的競爭。現(xiàn)在還有人做智能手機，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已經(jīng)做了。

“對于一個小的創(chuàng)業(yè)團隊來說，可能還是去找到一個相對細(xì)分的剛性需求的產(chǎn)品方向，而不是行業(yè)的巨頭去盯得特別死，將來可能成為他們主營方向的賽道。”

童瑋亮還提及他自己的一個創(chuàng)業(yè)三段論，創(chuàng)業(yè)核心就是人，事，錢。像柳傳志說過，搭班子，定戰(zhàn)略，帶團隊。首先要有一個很好的核心團隊，就是搭班子，然后定戰(zhàn)略，定出一個具體的方向，非常明確的一個巨大的愿景，然后帶團隊一起去攻堅。

以下是童瑋亮的演講全文：

大邏輯上，我一直覺得可以從天時、地利、人和這三個角度看創(chuàng)業(yè)這個事，當(dāng)然智能硬件創(chuàng)業(yè)有一些特別的地方。

天時

1)市場空間大

這個足夠大的市場空間具體概念怎么樣。從投資人角度，我覺得是兩到三年內(nèi)這個事情會有一百億人民幣的市場規(guī)模，有這樣的規(guī)模，投資人可能會對這個方向比較感興趣。

在智能硬件方向，從市場空間的角度去看，我覺得目前來說，我個人對投資這件事更傾向于雪中送炭，去解決過去解決不了的問題的產(chǎn)品。比如說跟健康、醫(yī)療相關(guān)的，我可能會非常感興趣。只要是能夠解決過去解決不了問題的產(chǎn)品，真的要去解決問題，我覺得這樣的產(chǎn)品都會有興趣，另外一點對錦上添花的，我覺得有用的也挺好，比如說智能手表、手環(huán)、背包，個人覺得現(xiàn)在如果從早期投資角度看，也可以去看。

但是在中國這么一個市場上面，其實總體的中國大概是在2013年人均GDP6000多美金，2014年人均GDP破7000美金，但美國在1970年中，人均GDP就破了7000美金，中美的差距非常大。中國還是在一些相對比較基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)上面擁有一些特別主流的需求，所以我覺得如果能夠雪中送炭，用戶上去用能解決他問題非常好，如果從更高的層次的審美，或者說是一些增值的需求層面上，可能這樣的智能硬件值得去看，在早期也許值得投資，但是它真正的爆發(fā)要在幾年以后才有可能真正爆發(fā)。

2)切入時機足夠好

剛才說的是市場空間和一些方向?qū)用嫔希诙c天時是切入的時機足夠好，前面也說到現(xiàn)在如果立刻解決問題，這樣的產(chǎn)品還是有機會很快去爆發(fā)。但是如果是錦上添花的，用戶可能在審美提升以后，這樣的產(chǎn)品可能在兩三年、三四年以后才會爆發(fā)。

所以切入的時機很好，切入時機過早的時候，一個產(chǎn)品出來有可能成為行業(yè)內(nèi)的先烈，如果時機正好，就像雷軍所說的風(fēng)口，你進去有可能成為行業(yè)的先驅(qū)，這個其實是蠻關(guān)鍵的一件事情，切入的時機在天時里面的第二點，而且，在當(dāng)下這個移動互聯(lián)網(wǎng)智能硬件的時代，對產(chǎn)品的快速反映理解用戶的需求，快速迭代跑在巨頭前面，也是要求更高的。

3)不要和巨頭做直面的競爭

另外一點從天時的角度講，盡量采用田忌賽馬式的打法，不要和巨頭做直面的競爭。現(xiàn)在還有人做智能手機，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已經(jīng)做了，要做智能電視，大家可以看到今年有一個微晶這樣的智能電視，只有這樣的巨頭才能切入一個特別主流的紅海市場，但對于一個小的創(chuàng)業(yè)團隊來說，可能還是去找到一個相對細(xì)分的剛性需求的產(chǎn)品方向，而不是行業(yè)的巨頭去盯得特別死，將來可能成為他們主營方向的賽道。

地利

1)團隊有核心競爭力

對于智能硬件來說，對團隊的要求會越來越高，它在工業(yè)設(shè)計、軟硬件的用戶體驗、硬件制作能力、供應(yīng)鏈、營銷每一個環(huán)節(jié)要求都非常高，所以創(chuàng)業(yè)團隊可以想一想，核心團隊的組成中間最強項是什么。

當(dāng)然我覺得智能硬件的創(chuàng)業(yè)，其實和一般的APP不一樣，App只需要以產(chǎn)品和技術(shù)為核心就OK，智能硬件有最終產(chǎn)品生產(chǎn)出來，你供應(yīng)鏈生產(chǎn)是否能夠跟的上，第二生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否可以賣的掉，營銷渠道一樣非常重要，是更均衡，要求更高的團隊。

我們一開始先去抓住最強項，也許我們工業(yè)設(shè)計能力強，比如我也參與投資的太火鳥，太火鳥的海波以前就在工業(yè)設(shè)計上面是非常強的行業(yè)領(lǐng)袖。他們的團隊在用戶體驗，在供應(yīng)鏈、營銷上面都能幫到一些團隊。

2)創(chuàng)始人各有所長

對于一個創(chuàng)業(yè)團隊，首先幾個創(chuàng)始人在各方面都需要有特別強的地方。一個團隊的核心組成，你有什么最強的地方，加上相對比較均衡，各方面能力都還不錯，發(fā)揮你最強項去創(chuàng)業(yè)，一開始關(guān)注的就是你的核心競爭力。如果市場規(guī)模足夠大，切入時機足夠好，在中國這樣一個市場，一定非常迅速就進入紅海。

在紅海中你的團隊能夠勝出，成為行業(yè)的第一名、第二名，一定是你有特別強的核心競爭力，這個差異化和優(yōu)勢，把對手甩在后面。

3)有什么樣特殊的資源

其次呢我覺得還是你有什么樣特殊的資源，這個不是作為市場化的投資人最看重的，有固然好，沒有其實問題也不大。你有一些特別的能力，比如說你在工業(yè)設(shè)計上特別強，或者在線下銷售的渠道特別強，有一些過去的經(jīng)驗積累和你一些獨特的資源，對于公司的發(fā)展和銷售一樣會有幫助，地利核心就是兩點，一點還是核心競爭力，第二點如果有獨特的資源會比較好。

人和

1)CEO最好是產(chǎn)品經(jīng)理

所謂投資其實核心還是投人、投團隊，一般講起來希望是一個團隊組合，對CEO要求非常高，當(dāng)然希望你CEO很強，如果說你的團隊只有你一個核心，你自己占股100%，下面的小伙伴都是你的員工，這樣的CEO一般講起來從投資人角度比較難去投。我們還是希望至少兩到三人核心的組合，每個人各自擅長，對CEO要求最高，另外有兩個不錯的合伙人各自有優(yōu)勢，也許CEO是產(chǎn)品經(jīng)理，CTO技術(shù)很強，另外營銷能力很強，有一個組合，這個可能比較好。我個人傾向于在智能硬件創(chuàng)業(yè)團隊里面CEO依然還是產(chǎn)品經(jīng)理，他非常理解用戶的需求，這個在互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)時代，智能硬件創(chuàng)業(yè)最重要的。

2)初創(chuàng)團隊的組合

剛才說首先CEO最好是產(chǎn)品經(jīng)理，另外，CTO最好有兩個人，一個負(fù)責(zé)軟件，一個負(fù)責(zé)硬件，這兩方面都有比較強的經(jīng)驗。從軟件層面，我建議做后端服務(wù)器端的CTO，他有敏捷開發(fā)能力，大規(guī)模海量并發(fā)處理的經(jīng)驗，能夠做到數(shù)據(jù)挖掘。前端的工程師UI、UE可以去招。硬件的技術(shù)合伙人，我覺得要求也非常高，最好之前有過硬件的經(jīng)驗，對制造和供應(yīng)鏈非常了解。因為大家知道做一個首版出來和你能夠批量生產(chǎn)出來和大規(guī)模生產(chǎn)都是非常不一樣，這樣一個硬件合伙人也很重要。

另外還有一個合伙人，可能是營銷和運營層面，當(dāng)你的產(chǎn)品一旦做出來，生產(chǎn)了第一批2000、3000，如果不錯，后面生產(chǎn)幾萬個的時候，如果銷售不出去，就會形成庫存，一旦形成庫存公司資金流就會斷，就會發(fā)生危險。所以在智能硬件這個行業(yè)，營銷變的非常重要，你要把你自己的品牌、產(chǎn)品深入用戶人心，進入他們的腦海中，我能夠迅速生產(chǎn)完，迅速銷售掉，甚至能做到類似于小米那樣的饑餓營銷，小米的饑餓營銷一開始因為他的供應(yīng)鏈沒搞定，最后因為黎萬強營銷能力非常強，把它做成了饑餓營銷，供不應(yīng)求，這是很厲害了。所以這樣的團隊里面營銷和云運營的人也非常重要。

3)工業(yè)設(shè)計的能力

另外一點呢，自從蘋果手機出來以后，如果你的產(chǎn)品是技術(shù)團隊生產(chǎn)出來的，非常糙的產(chǎn)品沒人去買。工業(yè)設(shè)計在智能硬件團隊里面也會變的非常重要。大家可以看到對智能硬件的創(chuàng)業(yè)團隊，要求其實非常高。

創(chuàng)業(yè)三段論

當(dāng)然下面，我可能再簡單聊一下我自己的一個創(chuàng)業(yè)三段論，創(chuàng)業(yè)核心就是人，事，錢，柳傳志說過，搭班子，定戰(zhàn)略，帶團隊。首先要有一個很好的核心團隊，就是搭班子，然后定戰(zhàn)略，定出一個具體的方向，非常明確的一個巨大的愿景，然后帶團隊一起去攻堅。

1)CEO的任務(wù)是找人、找錢

雷軍也說過，定目標(biāo)找人找錢，CEO一定要定下遠(yuǎn)大的目標(biāo)。開始有一兩個合伙人的時候，他甚至要花70%的精力找人。一個優(yōu)秀的人才頂10個平庸的人才，即便是雷軍這么牛的人，他花了70%的精力找到了七八個合伙人。另外要融到足夠多的錢。當(dāng)下是個資本的冬天，對智能硬件的創(chuàng)業(yè)，投資人會有很多疑慮，這樣的情況下怎么辦，融到足夠多的錢也是保證你公司更好的發(fā)展。

2)制定階段目標(biāo)，并快速執(zhí)行

創(chuàng)業(yè)者最好定下一個愿景，分解到具體階段的執(zhí)行目標(biāo)。達成階段目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，從三段論來說，是看現(xiàn)在、過去和未來。現(xiàn)在他們是誰，你針對什么樣的用戶群體，過去這些用戶群體他們過去有什么問題和痛點，從哪里來。到哪里去，就是怎么解決這個問題和痛點，并且怎么賺錢，成為一家什么樣的公司，在智能硬件里面，很多人硬件本身的毛利很低，也許他有足夠多的數(shù)據(jù)，也許賣耗材掙錢，這個要想到未來怎么賺錢也很重要。

創(chuàng)業(yè)三段論從人來說，是我們是誰、從哪里來、到哪里去。我們是誰，我們這個團隊是互補磨合過的團隊，不是一個人在戰(zhàn)斗。過去這個團隊的經(jīng)驗是什么，怎么支持做現(xiàn)在這個事情，到哪里去，團隊有什么競爭力，形成什么樣的壁壘在紅海中取得勝利成為行業(yè)的老大。具體其實是說，我們永遠(yuǎn)是有一個大目標(biāo)，大目標(biāo)一定是圍繞一個階段，一個重點去盡力達成小目標(biāo)，大目標(biāo)有很多小目標(biāo)積累起來，這個目標(biāo)是什么，從哪里來是說一個團隊往往會集體討論做什么事情，但是往往會有意見不一樣的事情，這個時候CEO要迅速拍板，敲定一個執(zhí)行方案去執(zhí)行，執(zhí)行非常重要。到哪里去，其實是說執(zhí)行迭代，執(zhí)行最重要，錯了可以快速調(diào)整，錯了不怕，最怕不行動，快速迭代產(chǎn)品。

3)寫好一份商業(yè)計劃書

融資上面可能還會碰到一些問題，大家都會寫一個PPT，PPT我看到比較多的問題跟大家分享。大家要有非常強的總結(jié)能力，最好是用一句話，或者一兩句話說清楚你要做什么事情。非常非常簡單，你奶奶都能聽得懂的一句話，去說明你做什么事，投資人就會覺得很放心，你這個團隊總結(jié)能力很強。另外營銷能力強，PPT太多頁非常復(fù)雜，不好看不行，要簡單統(tǒng)一好看。最好有設(shè)計師幫你去美化一下。專注非常重要，不能同時做幾個事，一個階段只能做一個事情，創(chuàng)業(yè)團隊時間、精力、人力、資金都有限。

4)潛心開發(fā)產(chǎn)品

純資源關(guān)系導(dǎo)向都沒用，核心還是說產(chǎn)品，說用戶是王道，拼爹沒戲，一定是考驗?zāi)愕木C合能力。還要有一個合適的融資方案，你理解投資人去投資的階段，估值一開始不要嚇到投資人，小步快跑，不要一口吃成一個胖子，尤其在資本相對比較寒冷的時候，更加要考慮到比較合適的估值。